למה עדיף לשאול עובד טוב מה יגרום לו לעזוב, לפני שהוא כבר יושב בשיחת עזיבה.
מה גורם לך לבוא לעבודה בבוקר? מה הדבר שהכי מתסכל אותך כאן? אם היית יכול לשנות דבר אחד בתפקיד שלך, מה הוא היה? מה היית רוצה ללמוד או לעשות בשנה הקרובה? האם קרה משהו לאחרונה שגרם לך לחשוב על עזיבה? ומה אני, כמנהל, יכול לעשות כדי שיהיה לך טוב יותר?
השאלה האחרונה היא הכי חשובה. היא הופכת את השיחה מבדיקה להתחייבות.
שיחת שימור מקיימים עם העובדים שהכי קשה להחליף: עובדים ותיקים, אחראי משמרת, בעלי כישורים נדירים. אפשר לקיים אותה פעם בשנה, לצד שיחת ההערכה, או בנקודות רגישות כמו אחרי קידום של עמית, אחרי שינוי גדול בעסק, או כשעובד ותיק מתחיל להיעדר יותר. המנהל הישיר מנהל אותה, כי הוא זה שיכול לשנות.
שיחת שימור שאחריה לא קורה כלום גרועה מכלום, כי היא מלמדת את העובד שאין טעם לדבר. לכן בוחרים דבר אחד או שניים שאפשר לשנות, אומרים לעובד מה ייעשה ומתי, וחוזרים אליו. לא כל בקשה אפשר למלא, אבל אפשר תמיד להסביר למה.
עלייה בהיעדרויות, ירידה ביוזמה, בקשות לשינויים קיצוניים בסידור, או חוסר עניין בהכשרות, הם לעתים סימנים שעובד מתחיל לחשוב על עזיבה. שיחת שימור בזמן כזה, בגישה של שאלה ולא האשמה, יכולה לשנות את הכיוון.
הרבה פעמים, כשנותנים לעובד להגיד מה יגרום לו להישאר, התשובה הראשונה היא שכר. זה לגיטימי, אבל כדאי לשאול שאלה נוספת: ואם השכר היה מסודר, מה עוד? לעתים קרובות מתברר שהשכר הוא סימפטום, והבעיה האמיתית היא סידור לא צפוי, חוסר הכרה, או תחושה שאין לאן להתקדם. את אלה לפעמים קל יותר לתקן.
וכשהשכר באמת לא תחרותי, עדיף לדעת את זה משיחת שימור מאשר משלוש שיחות עזיבה ברצף. זה מידע חשוב לעדכון מדיניות התגמול.
שיחת שימור בדויה עם אחראית משמרת ותיקה:
| מה מחזיק אותה | הצוות והגמישות בסידור |
|---|---|
| מה מתסכל | בקשות החלפה ברגע האחרון שנופלות עליה |
| מה ביקשה | כלל ברור להחלפות, והכשרה בניהול |
| מה נעשה | נוהל החלפות כתוב, וקורס קצר ברבעון הבא |
הדוגמה בדויה.
חלק מהתסכולים הנפוצים נוגעים לסידור, להחלפות ולבקשות חופשה. כשהבקשות עוברות במסלול מסודר באפליקציה, עם אישור של המנהל, פחות נופל על עובד אחד, וקל יותר לראות מי נושא את העומס.
בשיחות שימור עולות גם בקשות שהעסק לא יכול להיענות להן מיד: העלאה גדולה, קידום שאין לו משרה, או משמרות קבועות שלא מסתדרות עם הצרכים. התגובה הגרועה היא הבטחה עמומה. התגובה הטובה היא תשובה כנה עם מה כן אפשר.
דוגמה בדויה: עובדת ביקשה לעבור למשרד. אין משרה פנויה, אבל המנהל הציע לה להיות אחראית על הזמנות הסחורה פעמיים בשבוע, כך שתלמד את הצד המשרדי. וסוכם שתהיה הראשונה לשמוע כשתיפתח משרה. היא נשארה עוד שנה וחצי, ואז קיבלה את המשרה. מה שעבד: היא ידעה בדיוק מה מצב הדברים.
בשיחת הערכה המנהל נותן משוב. בשיחת שימור הוא בעיקר שואל ומקשיב.
אפשר, אבל אם הזמן מוגבל, מתחילים במי שהכי קשה להחליף.
לא מבטיחים במקום. בודקים מול מדיניות התגמול וחוזרים עם תשובה.
מתחילים בעובדים שקשה הכי הרבה להחליף: אחראי משמרת, בעלי מיומנות נדירה, ותיקים שמדריכים את החדשים. ואחריהם, עובדים שהתנהגות שלהם השתנתה לאחרונה.
ב־EZTime רואים לכל עובד היעדרויות, החלפות ובקשות לאורך זמן, כך ששינוי בדפוס נראה לפני שהוא הופך להודעת עזיבה.